記事の閲覧
| <<戻る | 写真をクリックすると拡大写真が見られます。 |
| 連載／2021年4月号 |
2023年11月18日から、発行から１年を経過した記事は、会員の方以外にも全文が公開される仕様になりました。
| 生産性向上の本当の意味を理解し、現場の責任者にそれを丁寧に説明していった - 私の販売集大成ノート(7) | ||||
今より良くなるという期待感があった 創業から16年の１９８５年、横浜ポンパドウル販売課長の任が入社７年目の私に与えられた。当時課長業務のマニュアルはなく、前上司の課長がどの様に対応していたかを思い出しながら手探り状態で業務にあたった。 ポンパドウルは成長期であったが、内部の組織力はまだまだ未熟な点が多かった。だが、そうした現状に満足しない雰囲気が経営陣にあり、それが救いだった。いつか今より良くなると思わせてくれる期待感があった。 課長になったと同時に、目標達成を経営陣から今まで以上に強く求められた。まだ部長職はなく、課長の上司は、経営陣である。良くも悪くも風当たりはストレートだった。 各店の問題点は様々で多岐にわたった 課毎に売上目標と利益目標が設定されて、達成度合いにより賞与が決められた。私の担当の６店舗の環境が整わなければ、私の担当の課は、その目標が達成できない。５店が達成しても１店が大きく未達であれば、目標達成が出来ないこともある。各店舗の実情を把握して問題を発見し、解決する必要があった。各店を回って実情を自らの目で確しかめた。各店舗の問題点は様々で多岐にわたり、整理する事に多くの時間を費やしながら対策を打った。 人の安定は店舗そして、企業の安定となる ポンパドウルの経営方針の一つに「生産性の向上」があった。手作りで多品種少量生産の中で、生産性向上は不可欠である。作業の工夫や改善をして有効な時間活用の実施を推進して、仕事の高い質と量を目指していた。 ところが店舗では「生産性向上＝人員削減」という単純な認識が強くなっていることが分かった。 各店の製造販売責任者は月毎に人員計画表を作成する。一日の売上目標を想定して稼働時間を出し、シフトを組む。計画は事前に担当課長の承認を得て実稼働に入る。 店舗を巡回して指導する立場にある者は、シフト表と実情を照らし合わせて指導することが望ましいが、場合によっては、見た目の人数だけをみて指導するケースもあった。人が多過ぎるとのシンプルな指摘に店の責任者は困惑したに違いない。「生産性向上＝人員削減」という単純な認識が生まれても仕方がなかった。私は、店の責任者に生産性向上の本当の意味をその都度説明して、現場の不信感や不満を解消していった。 担当店舗の課題で共通していたのは、いかに人員を安定させるかであった。パートタイマーの戦力アップとアルバイトの安定に対策を打つ必要があった。パートタイマーには積極的な実務研修を行い、アルバイト対策は周辺の時給調査を行い、人事課と調整して定期的に採用募集をかけた。人の安定は店舗の安定となり企業の安定となる。 人材育成教育に大きな力が注がれた 強力な組織にするためには、人材を育成する必要がある。ポンパドウルでは幸いに人材育成教育と製パン技術教育に大きな力が注がれた。ポンパドウルを組織として動くようにしたいという考えが経営陣にあった。 マネジメントを知らないで部下の指導は出来ないとの考えのもと、課長を対象にした多くのプログラムが用意された。問題発見と解決、仕事の改善改革の方法、職場の人間関係論、リーダーシップ、コミュニケーションなど、徹底した数々の教育が外部インストラクターにより行われた。時には課長会議の冒頭で当時の三藤喜一社長が直々の教育を行うこともあった。 教育は必要である。今日やったことが明日結果として直ぐに出るものではない。時間が必要だし費用も掛かる。しかし成果に結び着く方法であることは間違いない。教育はポンパドウルの成長の大きな礎となった。 望月 康男 販売アドバイザー。1946年神奈川県川崎市生まれ。東京都町田市在住。趣味は、ドライブ、登山、ビデオ撮影、映画鑑賞。1978年9月、株式会社ポンパドウル入社後、町田店、六本木店、伊勢佐木町店の販売マネージャー。1985年1月販売課長。1989年6月販売部長。1996年12月取締役販売促進部長。2001年10月取締役広報宣伝部長。2007年2月〜2010年1月、株式会社ポンパドウル顧問。全店の接客、品質、クレンリネス、品揃えの改善点をアドバイス。株式会社ポンパドウルの成長期、成熟期に販売関連業務に携わる。 | ||||
2023年11月18日から、発行から１年を経過した記事は、会員の方以外にも全文が公開される仕様になりました。
